リーダーとして考察する部下の掌握と活性化に欠かせない3つの原則。

ビジネスの世界で生き残る企業になるには!

極論、どんな状況下でも利益を上げられる強い体質が無いと難しいし、その源は、社員の意識ということになると思います。

トップから末端まで、その意識は無くてはならないモノだと思うのです。
そのためには、会社内の結束力が必要。

それで活性化ができ、それを引っ張るのはやはり、リーダーです！

これは、頷けると思うのです。

よく、「部下が思うような成果を出してこない！」リーダーが稀に口にする、この手の悩みは中々消えないものです。

部下がいけないのか、リーダーがいけないのか？
それを探るにはどうしたらいいのだろう？
改善するには、どうすればいいだろう？

考えたうえで、先ずは己から確認して、改善すべきことは先にせねばと、改めて以下の事を問うてみたいと考えました。

①位置づけを明確にする

②中間報告は義務です

③叱るのと説教は別物です

それと、④下りのエレベータがあるという発想を意識させる

リーダーとして「人を束ねるために」考える三つの原則ともう一つ、意識してほしいことを考えました。

ただ・・・

スグできる！簡単な方法はこれだ！！
これができればリーダーだ！

という類ではありません。

人はいろんな影響を受けて今があるわけですし、各々の会社の文化もあるでしょう。

人間関係や、おかれた立場、境遇、環境や個人の性格、それに経験などの要因が絡んでいるのは判り切っています。

その中で、人の上に立つリーダーになれる人材がいるとすれば、きっとその人だけでは難しいでしょうし、可能性を持った原石だとしても、それを磨く職人がいなければ、輝けるダイヤにはなれないと思います。

（この記事が、優秀な職人であると言っているのではありませんので、誤解しないでください）

優秀な職人の元に指導を受けたとしても、あなた自身がその言葉を受け止める人でなければ意味がないのですから。

自身が受け入れる準備が必要なのです。

ここではその準備を促している、という認識してもらえるとありがたいです。それに、リーダーともなれば、人望を集めないといけません。これは先天的な素質もあるでしょう、努力して後天的に得ることもあるでしょう。

それは自身の意識に大きく依存することだと考えます。

私がリーダーだ！

と、自作自演では話になりません。

あなたを、リーダーとして認めるのは、自分ではなく、必ずあなた以外の人たちになるからです。

リーダーになると、どんな場面でも部下の掌握が必要であったり、苦しい命令を出すこともあるだろうし、リーダーの思う通りに動いてもらう必要があります。チームとして活動して成果を上げるなら、最低限必要な要件です。

俺の言う事をきかない奴らばっかりだー！

口ごたえばっかりしやがって！

等と、愚痴って、頭を抱えている場合ではないのです。

それで、・・・

部下が動かないなら俺がやる！

これは、リーダーの気持ちは解りますが、リーダーがやるべきではないのです。
以前このことについても書いたと思います。

リーダーが意識しておくこととしてこれが必要なのです。

リーダーが人を束ねるために考える三つの原則の1つ目「位置づけを明確にする」

位置づけを明確にする。

先ずリーダーの「あなたの位置づけ」です。

あなたは、そこに座っているのですが、周りは「あなたは、なんのためにそこに座って、何をしているのか」という具体的な理由を理解できているのでしょうか。

いきなり厳しい質問ですけど、思いめぐらしてみてください。

あなたは「リーダー」という名詞・形容詞形での理解はされていると思います。でも、具体的な動詞形での理由まで、できていると思ってますか？

「あなたは、なんのためにそこに座って、何をしているのか」ということを部下がちゃんと言えることが大事なのです。

あなたの部下は全員それを理解しているのでしょうか？

もし、部下から「質問を問いかけたけど返事がない。どうすればいいか具体的な指示もなけりゃ、やってもいいのか悪いのかも曖昧で、よくわからん人だ！」なんて思われているとしたら、リーダーと認めてもらっていないことになります。

それは、あまり頂けません。

あなたも具体的な動詞形で部下の事が言えます（理解できている）か？　ということです。

理想的なイメージを抱いてもらうには、団体競技のスポーツが解りやすいですね。

例えば、サッカーは、11名でプレイする団体競技です。

ゴールキーパー

ディフェンダー

ミッドフィルダー

フォワード

というポジションの役割を持った選手がフィールドに出ます。
（もっと細かく決まってはいますが、イメージの説明はこれで十分でしょう）

相手に攻め入る役割が「フォワード」

相手を抜き攻めるおぜん立てをする「ミッドフィルダー」

相手の攻勢を防御する「ディフェンダー」

陣地を守る盾が「ゴールキーパー」

このように、それぞれがそれぞれのポジションで役割を持ち、各々がその動きを知り、お互いの役割と状況判断で、相手ゴールを攻め自陣を守るという役割を理解し、それを実行しています。それができたうえで、ゲームメイクをしているのが、キャプテン翼(リーダー）君ですよね(笑)。

強いチームは確かに個人技術もありますが、それを200％活かすには、相互理解と協調が基本にあり、明確に司令塔が存在しているからこそ、それが機能すると考えられます。

そうです。

スポーツでも会社(仕事）でもそれは同じことが言えると思いませんか？

自分の守備範囲内はできていると豪語しても、会社組織はそこだけ機能しても「焼け石に水」状態なのは理解してもらえると思います。

各々の部署間の連携が大切です。

先ほど、動詞形での位置づけが上手くできていないようだということを言いましたが、それは、社長、専務、常務、部長、課長・・・という肩書での役職は皆さんきっと解っているでしょう。でも、その役職の人が「なにをするためにそのポストにいるのか」という点を、意識して理解できている人が社内にどれだけいるでしょう。

全員が理解して機能している会社はきっと「強い」と考えます。

中小企業の場合、社長の同郷や親族だから会社に存在している「ｘｘｘ氏」・・・
でも、その方が何のために居て何をやっているのか全然わからん！という場合、その人の「役職が幹部クラス」だとすると厄介でしかありません。スポーツで、この手のポジションがあると、ゲームどころではなくチームワーク自体がおかしくなるのはお判りになりますね。

ともかく、役職（上級レベル）が上になればなるほど、その人の位置づけが明確でなければいけないことはこれで説明ができたと考えます。

肩書や名称は判るが、それが具体的な動詞形になっていないがために、気が強い人はポストを超えた越権行為に走ったり、気が弱いおとなしい人は、自分の仕事でも避けて捌きもしないで部下に丸投げ・・・

こんな状況を起こしていたりするケースも意外に多いようです。

部下や社員は誰のところに、どんな相談をし、指示を仰げば良いか迷い、その挙句、自己流で勝手にやってしまい、問題発生！という結果になるのも珍しい事ではないようです。

上司から指示が出ないわ！

部下が自己流でやってしまうわ！

・・・というところまで進んでしまうと、これはもうチームを形成できているとは云えませんから居心地だって悪いでしょう。承認欲求も得られず、やりがいにつながる要素を断たれているのですから、ウキウキ、ワクワクはあり得ませんよね。

そうなる前に、まず1つ目に「位置づけを明確にする」ことを考えてみてください！

というお話でした。

ところで、あなたの職場はどうですか？

上司は、じょうしだ！って思える人ですか？

そうだといいですね。(笑)

私の上司は・・・

き、きついです…　(笑)

リーダーが人を束ねるために考える三つの原則の2つ目「中間報告は義務である」

中間報告は義務である。

知ってる？

えっ、それなんのお話？

えぇーｘｘｘじゃなかったの？

そんなの聞いてないよ～。

いつ、どこで、誰が？

・・・

うそだろー！

こんな場面に遭遇した事って絶対あると思います。

これが、ビジネスの世界での出来事だと信用問題にもなりかねないかもしれません。リーダーになろうとするあなたが次に確認することは「中間報告は仕事である義務化すべし」という問題に着手することです。

中間報告って、めんどくさ！

と感じている人も少なくありませんよね。

実は・・・私も、この中間報告書とやらにはうんざりだせ！という派でした(笑)

何故「うざい」という感じを持つようになったのかと言いますと…

報告は書面でやれ！

毎日報告しろ！

定時前に持ってこい！

こんな上司だった方からの指示だからです。

最初は、ぶつぶつ言いながらも、指示命令と実施義務から言われるようにやっていました。が、いかんせん融通が利かない方でした。しかも問題点や懸念の相談や上申をしても、指針が返ってこない。

そうすると、次の手が打てない、打つチャンスが逃げた。

こういったことが起こるのです。割と頻繁に・・・

そうすると不満だけが募り…

そうこうしていると、当然進捗が芳しくない状況に陥るし、客先からのクレームもでてきて、険悪な雰囲気になり、

爆発寸前！・・・

あっ、キレた！　逝っちゃた…。

行きつくところまでいって、その責任は？

上の者の責任だ。（と、みんな思っているのだけど…）

えっ、俺らの責任？

えぇーーー！？

どうもこうもありません！

この上司は、その上の上司にどういう報告をしているのか、現場の失態という理由で、俺らのせいになってるのです。そのくせ、成功事案は持っていかれる。

こんなぁこっちゃやってられんぜよ！

という歪んだ組織だったことを目のあたりにすれば、そう簡単に人は信用できなくなります。

がしかし、これは上司が「ぼんくら」だったことでのお話で、そうではなかったらどうなのかということを考えてみると、中間報告の義務化というのは「案外下の者にとってはありがたいもの」になるんだと考え直しています。

その理由は？

偽りのない真実を随時報告できる　＝＞　指示が出てくる　＝＞　方向性が明確になる。

そうすると、やることがはっきりする。

そうなれば、不安が解消され、全力投球ができる。

どうして？

それをできるリーダーなら、責任は上司（リーダー）が取ってくれるからです。

そもそも、上司のお仕事はこれなんですよね！(笑)

もしそうでないとしたらなんの職責を持っているのかわからないし、部下の報告をもらう必要もないでしょう。上に立った時点で、いやおうなしにそれがあなたの職責になるのです。それに、それに見合う報酬を得ているのに、その対価の責務を果たさないとは言語道断です。

中間報告の位置づけは、

仕事を手掛けて完遂するまでのプロセスについての定期型、あるいは随時型の報告ですから、今現状の今ある状態を忠実に報告すればいいのです。

もちろん、進捗遅れ、問題や不具合、その原因等も正直におねがいしますね。

これは大事なポイント。

中には、悪い状態を黙って、隠して報告をしないということをする方々がいます。その理由が、

「上司の機嫌が悪くなるから」と・・・

「上司に怒られるのが怖いから」・・・

開いた口がふさがらない…　ドラマにだったらでてきそうな話が、そこそこ現実にもあるわけです。

これに同情心が湧きましたか？その人はかわいそうだと思いましたでしょうか？

確かに、そう思うかもしれません。

ただ、彼も社会人であり、その能力を仕事に活かせるように雇われているのですので、怒られるから嫌だ！

見たいなことは、どうかと思います。

この場合も、仕事の内ですから現実のありのままの報告を必ずやりましょう。

それが彼の仕事だと思います。

そうすれば、「リーダー(上司）は次の指針、適切なアドバイスをしてくれることでしょう」ここで、うそを報告すると、適切ではないアドバイスが返ってくるし、その結果、傷口が大きくなって挽回不可能という最悪を招く結果につながるのも理解できますよね。それが、わかっていても「上司の機嫌が悪くなるから」という言い訳を辞めない人も居たりします。

なので、難儀しますよねリーダーは・・・。

仕事を任す側（リーダー）も任される側(部下）も、この中間報告が仕事のキーになっていることを忘れないで欲しいですね。忘れている又は軽視しているから、混乱（マネージメントの）していると思います。

リーダーはこの中間報告を義務化に、持っていくためには、慣れるまで(軌道に乗るまで）は徹底する意志が必要でしょう。

心を鬼にしても・・・（やりたくはないですけどね(´;ω;｀)）

中間報告を怠った場合はペナルティを設けるとか・・・。

もちろん抵抗はあるかもしれません。しかし、最低でもトレーニング期間中という期限付きで浸透するまでは続けましょう。

どちらも結果的には一時間の遅刻をしているのですが、中間型報告のほうが社会人としては普通ですよね。

結果型報告の遅刻は、ペナルティものです。

これは、仕事のいろんな場面でも同様に考えてもらっていいと思います。特にお客様や取引先に関連する場合は、絶対に「中間型報告」でなければ拙いでしょう。約束を守れないというのは絶対避けるべきです。

この中間報告があれば、任す方も、任される方も、相互に安心できるし、自信を持って行動できるわけです。

あなたも振り返ってみて、
中間報告を仕事の一部に取り込んで義務化することを考えてみてはどうでしょうか？

これも、マネージメントの活性化につながるカギになると考えます。

但し、中間報告の書式化や、儀式的なものにすると、私みたいのがでてきますので注意が必要です(笑)

必要な場合には随時報告できるようにし、いつでも聴いてあげる余裕を持ちましょう。

先ずは、それだけで良いと考えます。

リーダーが人を束ねるために考える三つの原則の3つ目「叱ると説教は別物である」

叱ると説教は別物です。当然です。

怒ると叱るは違う！というお話は以前したことがあります。

簡潔に云うと「感情が表に出た結果なのか冷静な判断の元なのか」という違いです。今回は、その叱ると説教という組み合わせ考えてみようと思っています。

ビジネスでは、マネージメントではどっちをどう使うのでしょう？

説教も冷静な状態で行われるように思いますよね。

さて？

ぶっちゃけると、叱るし、説教もするし、怒ることも全然ありです。

しかし、見境なくやるといけないよ。という理屈が解っていれば大丈夫だと思います。

それが判っているなら、少なくとも、感情的な状態ではない（冷静、計算できる）はずです。

ここでは、怒ったほうが効果あるよね！　という自己判断のもと、使うことになるでしょう。

参考例として、野球の「監督」と「選手」の間は「叱りと告発の関係」であると言えます。

告発というのは、悪事を知り黙っていられないので審判機関に告げるという意味合いではありますが、ここでは「自分や相手への責任追及の意味」で進めます。監督は、プレイしている選手が拙いプレイをすれば、罵倒し、怒鳴り上げ、叱りつけて構わないでしょう。

これは勝つために必要なものです。が、その結果試合に負けました。

敗戦の責任は監督にあり、選手ではない。

この姿勢を持つことが大事なのです。

選手に対して「お前のせいで負けたんだ！」と息巻いている監督も散見できますが・・・

だから勝てないチームなのです。

よく思うのは、普段何も言わずに、ニコニコしており、失敗したとき、その責任を部下のせいにするというパターンの組織は、多いと感じますよね。こんな監督(上司）のチームでは活性化もできないし、チームが停滞・沈滞するのは当然の結果だと思うのです。

考え違いをされるかもしれませんので追記しますが、部下は叱られるものだと割り切ること。怒られて当たり前なんだと。そう考えている人はどれくらいいるでしょうね？

部下はそういうものだと考えてください。

なぜですか？

それは、「部下は事の結果については責任の追及を受けない」からです。受ける必要がないのです。

その責任を問われるのは上司なのです。上司が責任を取るものなのですから。だから上司は部下のプレイ（行動）に目を向け遠慮なく叱る怒る罵倒します。

その権利があるのです。

上司は、その結果に対しての全責任を持っているのは当然なのです。この責任の質の違いを理解しておく（理解させておく）ことが、マネージメントの活性化の一つの原点になると考えます。

注意すべき点は、叱る対象について意識してほしいことです。

叱る対象は、その行為(作業、プレイ）に対してだけにしてください。

(これ重要！）

間違っても、その人の「人格や思考、宗教、考え方」に対して叱るということはしないことです。

叱る権利があるという部分だけ見て、割と上司（リーダー）にこの傾向が強いことです。これをやってしまうと、叱るという指導目的であっても百害あって一利なし。

あなたは、部下から恨みを買うだけで終わることになるでしょう。

これは説教であっても同じことが云えそうですね。

説教するというのはこんな場合が考えられます。

・目下の物に物事の道理を分かりやすく話し聞かせること
・良くない物事をしないように注意すること
・部下や生徒、子どもなどを激しい口調で諭すこと
・人の言動や失敗などを直させるよう言うこと
・目上の者が目下の者を教えさとすこと

というような状況下で行われるものです。

説教好きな上司もいるようですが、本来、やる必要がないことを、誰かがやらねばならないから仕方なく上司だからやるというケースも多そうです。しかし、説教が成り立つ条件というか、状況があるのをご存知ですか？

相手から問答無用で尊敬されている事

相手が出直し、やり返す気があるとき

この二つの条件がそろって初めて説教が成り立つということをです。これが無ければ、無駄になる以上にマイナスが発生します。特に部下からなめられている上司（リーダー）が、大真面目に説教をしても、その説教自体がナンセンスで、インチキ臭いたわごとにしか聞こえないでしょう。

それ以前に真摯に聴く耳を持っていないでしょうから。

このことから推測すると、

これができないリーダーは自ら高段者としての力がないのか、責任を取る気がないかのいずれかでしかないでしょう。

リーダーが人を束ねるために考えるもう一つの「下りのエレベータがあるという発想」

下りのエレベータがあるという発想を意識させる。これは原則とまではいかないですが、「下りのエレベータがある」という認識は必要なものと考えています。

スポーツの世界ではこれは極めて当然なのですが…

つまり「恐怖感」を持たせるという意味です。（それも具体的であればあるほど良いかと！）

グロバルなビジネスの世界（特に欧米諸国）ではきっと普通に存在し、ここ日本でもここ数十年で、増えているとは思っています。この「下りのエレベータがある」という発想は、

不安、恐怖を起こさせる効果がある

それを逆手に取るイメージです。安心しきっている状態では、活性化は起きません。

活性化するには、ある種の緊張感が必要という意味です。

緊張の主な要素は…

そう、ある種の恐怖感（恐怖心）とも言えます。そういう面でいくとスポーツの世界はまさにそれですね。

例えば、ボクシング。

ランキング一位！(王者です）やっと、勝ち取ったタイトルは誰にも渡したくない！

これを取られるのは嫌だ！

もっと強くならないと、このままでは、タイトルを奪われるぞ！

これは、自分が負けるという恐怖。

それは嫌だから回避したいという感情が芽生えると、活性化に進みます。

タイトルを保持していても、現状維持をするだけでは追い落とされるわけです。

今度は追われる側になり、払いのけなければならないのですから。

そもそも、挑戦者の時はもっとハングリーでしたでしょう。

追うほうがまだ、楽な気がします。

タイトルを維持し続けることの難しさ、精神面での重圧もあるでしょう。

ビジネスの世界もそういった弱肉強食という面はあります。

これがマネージメントの活性化についても、同じようにあるといいですよね。

リーダーは、勝者に対して、「おめでとう。これは、君の今の評価（力）に対するタイトルだ」「もし、その力が、伴わなくなった時は堕ちることもあるぞ」「精進せよ。期待しているぞ」ということをはっきり宣言しておくことだと考えます。

これだと「承認欲求」を満たされたと感じるし「手を抜けば降格だな」という恐怖心も同時に感じられるでしょう。

期待をかけられるというのはこういうことです！

そう思えば「ピグマリオン効果」をも期待できそうですね。

最後に

リーダーとして考察する部下の掌握と活性化に欠かせない根本原則のお話は、「人を束ねる力を得ること」をもう一度考えてみませんか？というのが狙いでした。

そこでこの3つの原則、プラスワン！

1.位置づけを明確にする
2.中間報告は義務です
3.叱るのと説教は別物です

と、下りのエレベータがあるという発想を意識させるです。

実際、マネージメントの活性化を行うテクニック的なものはこれ以外にもたくさん執筆されています。切り口も色々ありますが「根がない花にどれだけ肥料や水を注いであげても育たない」のと同じで、人を動かそうとすると、規則や命令などで動かせる範囲は限られます。最後は、人が行動に移るために必ず係わっているのは「感情」であると考えています。

感情が揺さぶられるという経験を部下に味合わせるには？

という考えからのお話にしたかったのですけど、そういう意図になっているといいなぁ？と思っています。(笑)

位置づけの明確も、各々の役割が解れば、相手も我も今やることがどうすればいいのか判断も理解もできる。

中間報告の義務にしても、中間報告で部下が動きやすくなる、チームが活性化する。それにはリーダーが方向を示してくれるから安心できるという信頼が必要。

叱られるのは部下でいる以上当然、リーダーが全責任を負う義務があるので、致命的な失敗は叱られるでしょう。それは、部下を信頼したいからに他ならない。だから、リーダーが的確な方向を示し命ずることができる。

なので、リーダーがこの方向に部下を誘導していくということなのです。

がしかし、あなたが面倒くさがる人だと「そういう事で、ここに書いたことは必要なことだから皆さんこの通りしましょう！」なんて表層的なことをやっても、部下は動きませんので(笑)

あなたがリーダーとして、存在し機能するチームを作り上げる事を望んでいるのでしたら活性化するための3つの原則とプラスワンを試されてみてはいかかでしょう！

これは、相乗効果を期待したものであることを付け加えておきますね。

ここまでお付き合い頂けたこと、嬉しく思います。

この事が「何かリーダーとしてのヒント」になって伝わっていれば嬉しい限りです。

ありがとうございました。